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El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy WearCon más de 20 años de experiencia como proveedor de uniformes a centros de formación, la empresa Schoolboy Wear hace años que aplica una política de pricing en función de la facturación de sus clientes.

Sin embargo, el nuevo director de marketing considera que clientes con una misma facturación pueden diferir en costes y por lo tanto presentar diferentes rentabilidades. Por ese motivo decide diseñar una estrategia de pricing que contemple la rentabilidad y período de vinculación (Antigüedad) de la cartera de clientes.

Como la cartera de clientes de Schoolboy Wear está compuesta por 29 centros de formación, el responsable de marketing decidió analizar y segmentar la totalidad de la cartera. Esta quedó segmentada de la siguiente forma:

→ Clientes tipo A:

Antigüedad mayor o igual a 5 años

Facturación mayor a 150.000 €/ año

→ Clientes tipo AA:

Antigüedad mayor o igual a 5 años

Facturación mayor o igual a 150.000 €/ año

→ Clientes tipo AAA:

Antigüedad menor o igual a 5 años

Facturación menor o igual a 150.000 €/ año

Segmentada la cartera de clientes, el responsable de marketing solicita al departamento de ventas información relativa a la facturación de la cartera de clientes así como el coste de las ventas por uniformes vendidos.

La información relativa a la antigüedad de los clientes de Schoolboy Wear la obtiene del programa de facturación de la empresa – donde todos los clientes son dados de alta -.

La información que obtiene es la siguiente:

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Por otro lado, con el objetivo de calcular la rentabilidad de la cartera de clientes, solicita al departamento de contabilidad de gestión información relativa a los costes de las acciones de marketing y costes del departamento de ventas.

La información que recibe es la siguiente:

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Finalmente, fruto de una reunión mantenida con la dirección del departamento de ventas sobre el tiempo invertido en la gestión de pedidos, resolución de incidencias, asesoramiento… con los centros de formación, se acordó la siguiente tabla de imputación de costes para la cartera de clientes:

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Dado que la antigüedad de la cartera de clientes son valores ofrecidos directamente por el programa de facturación de la empresa, sólo le queda calcular la rentabilidad de la cartera de clientes:

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Conocida la Rentabilidad de la cartera de clientes (RAC) de Schoolboy Wear, el nuevo responsable de marketing se lleva la primera sorpresa… La segmentación de clientes por facturación que se estaba llevando a cabo ofrecía una ilusión óptica acerca del valor de los centros de formación que adquieren sus uniformes en Schoolboy Wear…

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Los centros de formación clasificados como AAA, con una facturación de 75.000 €/ año tienen una rentabilidad de apenas el 2%…

Realizada la observación anterior, finalmente el responsable de marketing de la Schoolboy Wear confecciona una matriz estratégica que no sólo le permitirá diseñar acciones de pricing sino además obtener el feedback necesario para controlar la consecución de los objetivos definidos.

El análisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Pedro Biedma Jurado

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El cálculo del RAC para generar engagement

El cálculo del RAC para generar engagementEngagement y CRM, en los últimos años han protagonizado conferencias, guías, libros, post de marketing… Conceptos íntimamente relacionados que ponen el acento en la reducción de la tasa de deserción y aumento de la cuota de clientes.

La relación entre engagement y CRM se encuentra en la segmentación de la cartera de clientes, eje de sendas estrategias; estrategias porque ni CRM es el mero uso de un software ni engagement la búsqueda de impactos con el cliente.

La generación de engagement a través de la aplicación de un modelo CRM pasa por la segmentación interna de los clientes de una empresa a través del cálculo de la rentabilidad de los clientes (RAC) y la duración o antigüedad de las relaciones de este con la empresa. Variables que agrupadas y ordenadas permiten la generación de engagement a través de acciones de marketing one to one.

Esto es así porque la cartera de clientes de una empresa no es homogénea… Para los clientes más rentables pero menos fieles habrá que incidir en el diseño de acciones de retención / fidelización mientras que para aquellos menos rentables pero más fieles en acciones conducentes al aumento de su cuota de participación.

Finalmente es importante matizar que clasificar clientes atendiendo a criterios de rentabilidad no es sinónimo a su clasificación atendiendo a criterios de facturación, a saber, clientes con una misma facturación y grado de vinculación pueden presentar rentabilidades muy diferentes… Uno puede incurrir en costes (continuas reuniones, devoluciones, asesoramiento…) inferiores o inexistentes en otros.

Pedro Biedma Jurado

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