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El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy WearCon m谩s de 20 a帽os de experiencia como proveedor de uniformes a centros de formaci贸n, la empresa Schoolboy Wear hace a帽os que aplica una pol铆tica de pricing en funci贸n de la facturaci贸n de sus clientes.

Sin embargo, el nuevo director de marketing considera que clientes con una misma facturaci贸n pueden diferir en costes y por lo tanto presentar diferentes rentabilidades. Por ese motivo decide dise帽ar una estrategia de pricing que contemple la rentabilidad y聽per铆odo de vinculaci贸n (Antig眉edad) de la cartera de clientes.

Como la cartera de clientes de Schoolboy Wear est谩 compuesta por 29 centros de formaci贸n, el responsable de marketing decidi贸 analizar y segmentar la totalidad de la cartera. Esta qued贸 segmentada de la siguiente forma:

鈫 Clientes tipo A:

Antig眉edad mayor o igual a 5 a帽os

Facturaci贸n mayor a 150.000 鈧/ a帽o

鈫 Clientes tipo AA:

Antig眉edad mayor o igual a 5 a帽os

Facturaci贸n mayor o igual a 150.000 鈧/ a帽o

鈫 Clientes tipo AAA:

Antig眉edad menor o igual a 5 a帽os

Facturaci贸n menor o igual a 150.000 鈧/ a帽o

Segmentada la cartera de clientes, el responsable de marketing solicita al departamento de ventas informaci贸n relativa a la facturaci贸n de la cartera de clientes as铆 como el聽coste de las ventas por uniformes vendidos.

La informaci贸n relativa a la antig眉edad de los clientes de Schoolboy Wear la obtiene聽del programa de facturaci贸n de la empresa 鈥 donde todos los clientes son dados de alta -.

La informaci贸n que obtiene es la siguiente:

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Por otro lado, con el objetivo de calcular la rentabilidad de la cartera de clientes, solicita al departamento de contabilidad de gesti贸n informaci贸n relativa a los costes de las acciones de marketing y costes del departamento de ventas.

La informaci贸n que recibe es la siguiente:

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Finalmente, fruto de una reuni贸n mantenida con la direcci贸n del departamento de ventas sobre el tiempo invertido en la gesti贸n de pedidos, resoluci贸n de incidencias, asesoramiento鈥 con los centros de formaci贸n, se acord贸 la siguiente tabla de imputaci贸n de costes para la cartera de clientes:

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Dado que la antig眉edad de la cartera de clientes son valores ofrecidos directamente por el programa de facturaci贸n de la empresa, s贸lo le queda calcular la rentabilidad de la cartera de clientes:

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Conocida la Rentabilidad de la cartera de clientes (RAC) de Schoolboy Wear, el nuevo responsable de marketing se lleva la primera sorpresa鈥 La segmentaci贸n de clientes por facturaci贸n que se estaba llevando a cabo ofrec铆a una ilusi贸n 贸ptica acerca del valor de los centros de formaci贸n que adquieren sus uniformes en Schoolboy Wear鈥

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Los centros de formaci贸n clasificados como AAA, con una facturaci贸n de 75.000 鈧/ a帽o tienen una rentabilidad de apenas el 2%…

Realizada la observaci贸n anterior, finalmente el responsable de marketing de la Schoolboy Wear confecciona una matriz estrat茅gica que no s贸lo le permitir谩 dise帽ar acciones de pricing sino adem谩s obtener el feedback necesario para controlar la consecuci贸n de los objetivos definidos.

El an谩lisis de la cartera de clientes de Schoolboy Wear

Pedro Biedma Jurado

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El c谩lculo del RAC para generar engagement

El c谩lculo del RAC para generar engagementEngagement y CRM, en los 煤ltimos a帽os han protagonizado conferencias, gu铆as, libros, post de marketing鈥 Conceptos 铆ntimamente relacionados que ponen el acento en la reducci贸n de la tasa de deserci贸n y aumento de la cuota de clientes.

La relaci贸n entre engagement y CRM se encuentra en la segmentaci贸n de la cartera de clientes, eje de sendas estrategias; estrategias porque ni CRM es el mero uso de un software ni engagement la b煤squeda de impactos con el cliente.

La generaci贸n de engagement a trav茅s de la aplicaci贸n de un modelo CRM pasa por la segmentaci贸n interna de los clientes de una empresa a trav茅s del c谩lculo de la rentabilidad de los clientes (RAC) y la duraci贸n o antig眉edad de las relaciones de este con la empresa. Variables que agrupadas y ordenadas permiten la generaci贸n de engagement a trav茅s de acciones de marketing one to one.

Esto es as铆 porque la cartera de clientes de una empresa no es homog茅nea鈥 Para los clientes m谩s rentables pero menos fieles habr谩 que incidir en el dise帽o de acciones de retenci贸n / fidelizaci贸n mientras que para aquellos menos rentables pero m谩s fieles en acciones conducentes al aumento de su cuota de participaci贸n.

Finalmente es importante matizar que clasificar clientes atendiendo a criterios de rentabilidad no es sin贸nimo a su clasificaci贸n atendiendo a criterios de facturaci贸n, a saber, clientes con una misma facturaci贸n y grado de vinculaci贸n pueden presentar rentabilidades muy diferentes鈥 Uno puede incurrir en costes (continuas reuniones, devoluciones, asesoramiento鈥) inferiores o inexistentes en otros.

Pedro聽Biedma Jurado

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