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C贸mo calcular el IOR en Social Media desde un punto de vista pr谩ctico

C贸mo calcular el IOR en Social Media Marketing desde un punto de vista pr谩cticoLa medici贸n del retorno de la inversi贸n, ROI, es una de las principales preocupaciones del Social Media Strategist porque sin mecanismos de control de gesti贸n, dif铆cilmente se podr谩n analizar desviaciones y controlar la consecuci贸n de los objetivos definidos en el Social Media Plan.

Junto al聽an谩lisis de los KPI, una de las f贸rmulas m谩s utilizadas para medir nuestras acciones de Social Media Marketing es el c谩lculo del IOR (Impact Of Relationship).

Ideado por Johana Cavalcanti y Juan Sobejano, el IOR es聽un agregado de variables ponderadas que permite 鈥渃uantificar las acciones y relaciones de la Marca en los Medios Sociales鈥 (Cavalcanti y Sobejano, 2011) a trav茅s del an谩lisis de series temporales. Adem谩s, la expresi贸n del IOR facilita el an谩lisis marginal de las variables que lo componen, a saber:

IOR: Autoridad + Influencia + Participaci贸n + Tr谩fico

La escala de ponderaciones propuesta por Cavalcanti y Sobejano para cada una de las variables (ordenadas seg煤n el impacto de cada variable en el IOR y no por su importancia) es como sigue:

聽Autoridad (de 51 a 100 ior)

Influencia (de 26 a 50 ior)

Participaci贸n (de 6 a 25 ior)

Tr谩fico (de 1 a 5 ior)

Aunque la escala de ponderaciones es flexible, siempre y cuando se respete la proporcionalidad de los intervalos, el c谩lculo del IOR conlleva un fuerte ejercicio de responsabilidad que garantice la asignaci贸n correcta de las ponderaciones.

Para evitar errores, desde un punto de vista pr谩ctico siempre recomiendo seguir estos pasos para el c谩lculo del IOR:

1. Definir las variables: Aunque parezca trivial, el primer paso que recomiendo es definir por escrito cada uno de los escenarios que forman parte de las variables del IOR.

Por ejemplo, la variable 鈥淭r谩fico鈥 podr铆a tener en cuenta cada uno de los elementos que forman parte del embudo de conversi贸n.

2. Simplificar las escalas: Aunque la amplitud del intervalo de ponderaciones depender谩 de los escenarios previstos, tambi茅n hay que tener en cuenta que a medida que aumenta el intervalo lo har谩 el error de asignaci贸n.

Personalmente recomiendo reducir las escalas聽para m谩s tarde multiplicarlas por un factor que las聽devuelva a su proporci贸n original.

Por ejemplo:

Autoridad: 15 路 聽(de 1 a 5 ior)

Influencia: 10 路聽(de 1 a 5 ior)

Participaci贸n: 5 路聽(de 1 a 5 ior)

Tr谩fico: (de 1 a 5 ior)

3. Conservar escalas: Para poder comparar el IOR de distintos per铆odos y formar series temporales, el c谩lculo del IOR deber谩 estar sujeto, per铆odo a per铆odo, a una misma escala.

聽Pedro Biedma

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El Ciclo de Vida del Producto en Social Media Marketing

El ciclo de vida del producto en Social Media MarketingEn Social Media Marketing, conocer el ciclo de vida del producto聽que se va a gestionar es tan importante como conocer los elementos que forman parte de un Social Media Plan, el funcionamiento de las principales redes sociales o las 煤ltimas novedades en aplicaciones de gesti贸n.

Inspirado en la Teor铆a Sint茅tica, el modelo del Ciclo de Vida del Producto sostiene que todos los productos nacen, crecen, desarrollan y mueren; etapas que pueden identificarse analizando la evoluci贸n de las ventas de un producto.

Aunque por regla general este an谩lisis le vendr谩 dado al Social Media Manager por el Director de Marketing, el responsable de las redes sociales de la empresa debe tener la formaci贸n en marketing necesaria para identificar cada una de las fases del ciclo de vida del producto que gestiona, y adaptar tanto al estrategia como acciones de social media marketing a esta circunstancia. Por ejemplo, la gesti贸n de redes sociales de un producto novedoso y desconocido ser谩 diferente a la de otro que participa en un mercado cristalizado.

En cuanto a las fases del ciclo de vida de un producto, si bien es cierto que no existe un modelo est谩ndar, por regla general se identifican las siguientes etapas:

El Ciclo de Vida del Producto en Social Media Marketing

Desde el punto de vista de la gesti贸n de redes sociales, el Social Media Manager debe saber que:

鈫 Fase de introducci贸n: Tambi茅n conocida como etapa de lanzamiento, en esta fase del ciclo de vida, el mercado desconoce el nombre del producto, sus beneficios y utilizaci贸n鈥

En esta fase, en la que se encuentran la mayor铆a de las startups, el Social Media Manager debe dise帽ar un Social Media Plan que ponga el acento en el nombre del producto (Branding), formas de uso y beneficios que aporta.

Fase de crecimiento: En esta etapa del ciclo de vida del producto aparecen los primeros early adopters, que representan en torno al 12-13.5% del mercado y gozan de cierta influencia (Influenciers).

El Community Manager debe ser capaz no s贸lo de detectar y formar una comunidad en torno a los early adopters de la marca, sino que adem谩s debe integrarlos como prosumidores.

Por otro lado, en esta fase del ciclo de vida del producto, la marca que gestiona el Community Manager a煤n es desconocida por una parte del mercado; tambi茅n carece de competidores. Por ese motivo, junto a la gesti贸n de los early adopters, el Social Media Plan para los productos que se encuentren en esta fase del ciclo de vida, deber谩 incidir en el refuerzo de la imagen de marca (branding), no s贸lo desde un punto de vista de su penetraci贸n en el mercado sino tambi茅n para reforzar su posici贸n ante la entrada de pr贸ximos competidores.

鈫 Fase de madurez: En esta fase del ciclo de vida del producto, el poder de influencia de los primeros prosumidores de la marca (early adopters) provoca un efecto llamada tanto a otros consumidores como empresas competidoras; un efecto llamada que se traduce en un crecimiento desacelerado de las ventas y la cristalizaci贸n del mercado.

Este aumento de la competencia y la participaci贸n de la mayor铆a de los consumidores del producto (Mayor铆a temprana y tard铆a) deben hacer reflexionar al Social Media Manager sobre el tipo de acciones de Social Media Marketing a dise帽ar鈥 Si en una primera fase deb铆a poner el acento en la formaci贸n de primeras comunidades de influenciers y branding, en esta fase el Community Manager deber谩 poner el acento en la fidelizaci贸n y enriquecimiento de las comunidades que ha formado con el objetivo de reducir o estabilizar la tasa de participaci贸n y deserci贸n.

鈫 Fase de declive: En esta fase del ciclo del ciclo de vida, el producto se reinventa o desaparece. Sin embargo, lejos del pesimismo de un escenario donde las ventas decrecen, aumenta la tasa de deserci贸n y se reduce el n煤mero de competidores鈥β燛l Social Media Manager puede contribuir a la mejora del escenario descrito. La combinaci贸n de acciones de Social Media Marketing y Content Marketing, contribuyen en la comunicaci贸n de nuevos usos y beneficios de la marca y, el desarrollo de la Teor铆a de la Larga Cola o Long Tail.

Pedro Biedma Jurado

Ejercicios resueltos, Sin categor铆a

Como dise帽ar una matriz BCG para tomar decisiones de marketing tur铆stico

Marketing Tur铆stico | Madrid BCGAl finalizar el per铆odo estival, el Concejal de Turismo de un municipio de M谩laga 聽decide convocar una reuni贸n con su equipo de marketing tur铆stico para conocer la situaci贸n del sector durante el primer semestre del a帽o.

Durante la reuni贸n se hizo balance del impacto econ贸mico que las medidas llevadas a cabo por el 脕rea de Turismo tuvieron en聽los segmentos de mercado que fueron definidos en el Plan Rector Tur铆stico de la Provincia y que quedaron distribuidos de la siguiente forma:

Matriz BCG Marketing Tur铆stico M谩laga

Sin embargo, a pesar de los buenos resultados presentados, al concejal de turismo le preocupaba conocer:

En que medida las pol铆ticas y acciones de marketing tur铆stico contribuyeron a la consecuci贸n de los objetivos del Plan Rector Tur铆stico.

La situaci贸n actual de los segmentos que forman el sector tur铆stico de este municipio de M谩laga con el fin de dise帽ar tanto el Plan de Acci贸n Tur铆stico 2015 como el presupuesto del pr贸ximo a帽o.

Para lo anterior, el equipo marketing tur铆stico propuso聽al concejal el dise帽o de una matriz BCG (Boston Consulting Group). Una matriz que relaciona en un mismo plano tasa de crecimiento y participaci贸n de un mercado – en este caso del sector tur铆stico -.

Aceptada la propuesta, desde el 脕rea de Turismo聽se solicit贸 por correo electr贸nico聽al Observatorio Tur铆stico de la Ciudad y al Instituto de Turismo de Espa帽a, informaci贸n sobre los ingresos generados por sel sector tur铆stico durante los dos 煤ltimos ejercicios.

Con la informaci贸n recibida, el equipo de marketing tur铆stico del 脕rea calcul贸聽la tasa de variaci贸n del mercado y la cuota de participaci贸n relativa del municipio con respecto al l铆der del sector.

Matriz BCG Marketing Tur铆stico M谩laga

(*) La tasa de聽crecimiento聽del mercado se calcul贸 como la tasa de variaci贸n de los ingresos generados durante el per铆odo anterior.
(*) La cuota de mercado relativa es la cuota de mercado de nuestro municipio con respecto al l铆der del sector

Finalmente, la matriz BCG del 脕rea de Turismo de este Municipio de M谩laga qued贸 de la siguiente forma:

Marketing Tur铆stico | Matriz BCG

 

Presentados los resultados al Concejal de Turismo, este se cit贸 con el Alcalde de la ciudad para exponerle la necesidad de reforzar las partidas presupuestarias destinadas al Turismo聽de Congresos y Cruceros con parte del Cash Flow generado por el Turismo de Sol y Playa. Un sector maduro donde la reinversi贸n del 100% de los recursos generados no iba a producir un resultado notable.

Adem谩s, durante la reuni贸n, el Concejal de Turismo abord贸 con el alcalde la idoneidad de reducir la partida presupuestaria destinada al Turismo Idiom谩tico en beneficio, junto a parte de los rendimientos generados por el Turismo de Golf, Sol y Playa, al desarrollo del Turismo de Salud y Bienestar; un segmento tur铆stico que a pesar de contar con una alta tasa de crecimiento en el mercado, el municipio no estaba aprovechando.

Finalizada la reuni贸n con el Alcalde, se convoc贸 una rueda de prensa鈥

Pedro Biedma Jurado

Diario de a bordo

M谩laga acoger谩 el Congreso Nacional Cient铆fico: Educar para la creatividad

AEDI | Congreso Cient铆fico Educar en la CreatividadComo aseguraba Sir Ken Robinson, 鈥La creatividad es tan importante como la alfabetizaci贸n鈥, por ese motivo si bien es cierto que apoyar la investigaci贸n en empresas y el fomento de pol铆ticas de recursos humanos para el desarrollo del pensamiento creativo es un factor clave de聽茅xito, tambi茅n lo es el fomento del proceso creativo en las personas, desde la edad infantil, 聽para m谩s tarde recuperar y desarrollar esa capacidad en las personas adultas.

Personas visionarias, proactivas, motivadas, emprendedoras鈥 La educaci贸n y fomento del proceso creativo desde la infancia, no s贸lo repercute聽 en la generaci贸n de ideas que activen el proceso de innovaci贸n empresarial, tambi茅n es un factor clave de bienestar social.

Junto a la transmisi贸n de conocimientos y formaci贸n en el uso de la tecnolog铆a, maestros y profesores tienen por delante el reto de la estimulaci贸n del proceso creativo, es decir la 聽generaci贸n de ideas.

Retos que ser谩n abordados en la Facultad de Ciencias de la Educaci贸n de la Universidad de M谩laga en un Congreso Nacional Cient铆fico que bajo el t铆tulo 鈥Educar para la Creatividad鈥 contar谩 con ponencias, mesas redondas y la publicaci贸n de un Acta-Libro que se podr谩 adquirir en las diferentes Universidades Espa帽olas.

Junto a la segunda edici贸n del Congreso de Creatividad AEDI, organizado por segundo a帽o consecutivo en M谩laga por E-dea Learning en colaboraci贸n聽 con la Consejer铆a de Econom铆a, Innovaci贸n, Ciencia y Empleo de la Junta de Andaluc铆a, M谩laga volver谩 a ser el escenario elegido para hablar de creatividad, innovaci贸n, desarrollo y progreso.

Los ni帽os necesitan ser creativos, jugar, moverse e imaginar. Es su forma de aprender y de desarrollarse鈥 (Bodil Fritjofsson, desarrollo de productos de IKEA)

Pedro Biedma Jurado

M谩s informaci贸n:

鈬捖Congreso Cient铆fico: Educar para la Creatividad

E-dea Learning

Diario de a bordo, Sin categor铆a

Dos elementos a tener en cuenta para dise帽ar una matriz DAFO

An谩lisis DAFO鈥楢pagar fuegos鈥, expresi贸n recurrente por muchos directores de marketing que en los 煤ltimos a帽os han visto como sus hojas de trabajo diario incorporaban nuevas acciones que limitaban el tiempo dedicado al an谩lisis estrat茅gico, oblig谩ndoles聽a adoptar una visi贸n cortoplacista o miope (Theodore Levitt, 1960) de la realidad comercial de la empresa .

Sin embargo, ya sea a trav茅s de la externalizaci贸n (Outsourcing) del departamento de marketing estrat茅gico o desde el seno de la empresa, los responsables de marketing no deben olvidar la importancia que tiene para la empresa el an谩lisis estrat茅gico para la definici贸n del plan de marketing, minimizaci贸n de externalidades, valoraci贸n de los recursos y capacidades de la empresa o aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado.

Para lo anterior, una de las herramientas m谩s utilizadas es la matriz DAFO. Sin embargo, la matriz estrat茅gica m谩s utilizada tambi茅n es la m谩s infravalorada y con frecuencia la que ofrece una visi贸n id铆lica y err贸nea de la realidad de la empresa y su entorno.

Esto es debido a que a veces la matriz DAFO 鈥 tambi茅n conocida como FODA o SWOT Matrix- s贸lo incluye un listado de 铆tems para cada una de las categor铆as que forman la matriz, otras veces la valoraci贸n de los 铆tems de la matriz quedan sujetos a cuestiones axiol贸gicas que no han sido tratadas previamente.

Aunque es cierto que una matriz DAFO 煤til parte de un listado de 铆tems para cada una de las categor铆as que la forman, para que la matriz sea 煤til como herramienta de marketing estrat茅gico tiene que:

Ser objetiva

鈫捖燬er din谩mica

鈫 Ser objetiva: Sus 铆tems tienen que ser cuantificados. Sin embargo, con frecuencia esta valoraci贸n est谩 sujeta a cuestiones axiol贸gicas que podr铆an distorsionar la asignaci贸n real de valores.

Para evitar lo anterior, lo m谩s recomendable es utilizar una escala tipo Likert que no contenga un n煤mero excesivo de valores porque a medida que aumente el tama帽o de la escala lo har谩 nuestro error de asignaci贸n.

Decidido el n煤mero de valores que tendr谩 la escala, antes de la asignaci贸n de valores, se recomienda definir a que circunstancias corresponder铆an cada uno de los valores que forman la escala.

De esta forma, definidas a priori las reglas de asignaci贸n de valores, podremos proceder a la b煤squeda de los 铆tems (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades)

鈫 Ser din谩mica: El an谩lisis DAFO debe servir para la toma de decisiones, control del entorno y valoraci贸n del conjunto de fortalezas y debilidades de la empresa en el tiempo; para lo que es imprescindible que la matriz DAFO adopte un enfoque din谩mico, es decir, pueda servir para analizar la evoluci贸n tanto de la matriz en su conjunto como de cada una de las variables que la forman en el tiempo.

Para esto 煤ltimo no es suficiente con cuantificar las variables que integran la matriz, tambi茅n hay que someterla a un proceso de homogeneizaci贸n que permita comparar num茅ricamente cada una de sus variables.

Traducida la matriz DAFO en t茅rminos porcentuales ser谩 posible el an谩lisis din谩mico de las fortalezas de la empresa, su capacidad para aprovechar oportunidades, el grado de capacidad de la empresa para convertir oportunidades en fortalezas, la evoluci贸n de las externalidades negativas de la empresa o el grado de hostilidad del entorno.

An谩lisis DAFO

Pedro Biedma Jurado

 

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